Обучающая программа «Развитие лидерства» в компании ПАО «Саратовский НПЗ» («Роснефть»).
В феврале 2017г. мы запустили проект обучения руководителей для всей вертикали управления ПАО «Саратовский НПЗ» по вовлечению персонала в развитие организации.
Цель программы:
• Сформировать у руководителей сильную внутреннюю мотивацию на изменения,
• Повысить ответственность руководителей за свои результаты,
• Усилить их вовлеченность в работу и развитие компании.
В основе методики лежала концепция счастливого и продуктивного сотрудника как успешного лидера в компании, складывающаяся из следующих факторов:
• Эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами;
• Результативность — степень достижения запланированных результатов;
• Вовлеченность — физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.
На первом этапе в программу были вовлечены сотрудники от старших операторов до начальников производств — руководители низшего и среднего звена.
Когда руководство компании увидело результаты обучения, было принято решение провести эту программу и для руководителей структурных подразделений заводоуправления и заместителей генерального директора.
Программа «Развитие лидерства» включала в себя три обучающих модуля:
|
I модуль |
II модуль |
III модуль |
|
|
Цели: |
• выявить ограничивающие факторы, которые снижают результативность • передать эффективные инструменты управления • повысить ответственность и вовлеченность в процессы управления компанией |
• закрепить знание инструментов первого модуля • проработать стратегии взаимодействия в команде • распределить ограничивающие факторы в соответствии с зонами личной ответственности • сформировать мотивацию к дальнейшему развитию |
• наполнить корпоративные ценности личностными смыслами • сформировать сильное видение развития компании и вовлечь сотрудников в его реализацию • создать колесо компетенций счастливого, продуктивного сотрудника. |
Программа трех модулей построена таким образом, что участники получали актуальную информацию, прикладные управленческие инструменты, а также проделывали глубокую внутреннюю работу со своими ограничивающими убеждениями.
Формирование развивающих убеждений и нового образа руководителя позволило участникам осознать свой личный вклад в развитие компании и свою личную ответственность, а также соединению своих личных ценностей с ценностями компании.
Результаты обучения:
На первом этапе было проведено 12 тренингов и в них приняли участие 215 человек.
Результатом первого модуля стало выявление тех ограничивающих убеждений, которые сотрудники, как правило, не осознают, но которые сильно влияют на продуктивность.
В игровой форме участники тренинга смогли выгрузить все факторы, которые, по их мнению, мешают их эффективности. Это позволило увидеть ситуацию целиком и новые возможности для развития лидерских компетенций.
Также в ходе первого модуля руководители потренировали новые управленческие инструменты, позволяющие повышать эффективность организационных коммуникаций.
Второй модуль проходил в марте — апреле 2017 г.
Было проведено 9 тренингов и в них приняли участие 199 человек.
В результате обучения участники:
1) в ходе деловой игры осознали свои нерезультативные стратегии взаимодействия и увидели ценность стратегии «выигрыш/выигрыш» для развития партнерства в коллективе;
2) распределили ограничивающие факторы по зонам ответственности и наметили шаги для их решения,
3) получили опыт конструктивной обратной связи и на её основе осознали личную зону роста в развитии и совершенствовании своих компетенций,
4) создали вдохновляющие послания самим себя, в качестве ориентира для дальнейшего развития.
Третий модуль программы проходил в мае — июне 2017 г. И если на первые два модуля сотрудники приходили по приказу, то обязательным условием участия в третьем модуле была добровольность. Было проведено 6 тренингов, в которых приняло участие 134 человека.
На третьем модуле участник создали сильное командное видение развития компании на основе наполнения корпоративных ценностей личными смыслами. Также руководители получили опыт совместной проектной деятельности с использованием эффективных управленческих инструментов.
Итогом программы «Развитие лидерства»
стали важные приёмы управления, которые нашли эффективное применение
в компании ПАО «Саратовский НПЗ»:
1. Распределение проблем по зонам ответственности — где руководители компании смогли увидеть те критерии успешности, на которые они могут влиять самостоятельно или в только в команде, и распределить текущие задачи по степени личной управляемости процессом.
Так в начале обучения на 1 модуле 80% ответственности за решение основных задач компании участники возлагали на генерального директора и его заместителей.
Во время 2 модуля программы эти же задачи перераспределились, и 90% ответственности оказалось в зоне контроля самих участников тренинга. Были четко сформулированы задачи и области работы, выставлена приоритетность задач.
2. Конструктивная обратная связь — на тренинге руководители освоили новый формат обратной связи, как взаимодействия сотрудников на разных уровнях управления, в процессе которого лидеры учатся управлять эффективностью отношений и усиливать положительные моменты в них.
В ходе обучения на основе полученной обратной связи участники создали послания самим себе. В них они сформировали образ для личного развития и правила взаимодействия друг с другом.
3. Работа с ограничивающими убеждениями. — В ходе обучения руководители увидели, как убеждения могут влиять на управленческие решения и сдерживать эффективность производства. Поэтому важным выводом стало, что работа со своими ограничивающими убеждениями — это важный управленческий приём.
На тренингах каждый руководитель проработал свою модель поведения в компании и те убеждения, которыми он руководствуется для принятия решений. Были получены техники, позволяющие свести ограничивающие убеждения к минимуму, повысив личную эффективность.
4. Совет старших операторов, как совещательный орган при генеральном директоре для быстрого реагирования и решения оперативных задач.
Старшие операторы сами проявили инициативу в создании совета лидеров старших операторов.
5. Наполнение корпоративных ценностей личными смыслами и создание общего привлекательного видения развития компании.
В процессе обучения участники смогли увидеть, как ценности компании соотносятся с их личными ценностями, это позволило усилить их внутреннюю мотивацию. Соединили ценность «Лидерство» с тем, что по–настоящему важно каждому лично.
В ходе командной работы было сформировано привлекательное видение перспективного развития компании. И цель, о которой в организации уже много говорилось, стала наполняться смыслами.
Руководители на себе прочувствовали, как сильно мотивирует общее видение цели, когда каждый может прочувствовать, что даёт её достижение и каким вкладом он может быть.
Отзывы сотрудников:
«Мне понравилось упражнение про решение коллективных задач. В нашем большом механизме много шестеренок, и если одна сломалась, механизм все равно должен будет работать, но только до определенного момента. Я увидел, что такое командная работа и как много она может дать.»
«Сегодня и на первом тренинге ключевой мыслью, которая пришла ко мне — было не думать только о себе. За каждым из нас стоят люди, и это большая ответственность. Надо всегда думать об этом.»
«Спасибо за это возможность узнать друг друга, пообщаться.»
«Я хотел поблагодарить Светлану за такой замечательный познавательный тренинг. Участвовал во многих, но этот — один из лучших, как мне кажется. Потому, что чаще негатив у людей возникает от каких–то бесцельных действий, а тут все приятно, полноценно и с положительным опытом.»
«Тренинг показал, как важно обсуждать важные задачи и услышать ответ от всех участников процесса. Так намного эффективнее можно достичь поставленной цели, а главное — соединить усилия всех участников команды.»
«Мне понравилось, что в упражнении мы моделировали стратегию работы четырех отделов в формате организации. Я увидел, когда нужно идти на компромисс, а когда просто грамотно подходить к принятию решения. Мне понравилось, что в отличие от первого тренинга, где звучало постоянно «это не я, это не мы» и все были обособлены, сейчас мы можем решать проблемы совместно с руководителями, которые тоже тут.»
«В течение двух модулей я понял, что не нужно перекладывать ответственность на кого–то — надо постоянно задавать вопросы себе: А что я могу сделать? А что я уже сделал для этого? и Как сделать что–то по–другому, если какие–то вещи не получаются?»
«Распределили много проблем — есть над чем подумать. Особо открытие для меня — глубинное слушание. Важно на работе не просто слышать автобиографически, а понимать, что стоит за словами человека, отключать свое мнение и просто слушать.»
«Спасибо за распечатки проблем — очень интересно и ценно было почитать, что волнует моих коллег и команду в целом.»
«Возникло четкое понимание, что я на своем рабочем месте могу сделать для развития лидерства в компании.»
