Обучающая программа «Развитие лидерства» в компании ПАО «Саратовский НПЗ» («Роснефть»).

В феврале 2017г. мы запустили проект обучения руководителей для всей вертикали управления ПАО «Саратовский НПЗ» по вовлечению персонала в развитие организации.

Цель программы:

• Сформировать у руководителей сильную внутреннюю мотивацию на изменения,

• Повысить ответственность руководителей за свои результаты,

• Усилить их вовлеченность в работу и развитие компании.

В основе методики лежала концепция счастливого и продуктивного сотрудника как успешного лидера в компании, складывающаяся из следующих факторов:

• Эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами;

• Результативность — степень достижения запланированных результатов;

• Вовлеченность — физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.


На первом этапе в программу были вовлечены сотрудники от старших операторов до начальников производств — руководители низшего и среднего звена.

Когда руководство компании увидело результаты обучения, было принято решение провести эту программу и для руководителей структурных подразделений заводоуправления и заместителей генерального директора.


Программа «Развитие лидерства» включала в себя три обучающих модуля:

 

I модуль

II модуль

III модуль

Цели:

• выявить ограничивающие факторы, которые снижают результативность


• передать эффективные инструменты управления


• повысить ответственность и вовлеченность в процессы управления компанией

• закрепить знание инструментов первого модуля


• проработать стратегии взаимодействия в команде


• распределить ограничивающие факторы в соответствии с зонами личной ответственности


• сформировать мотивацию к дальнейшему развитию

• наполнить корпоративные ценности личностными смыслами


• сформировать сильное видение развития компании и вовлечь сотрудников в его реализацию


• создать колесо компетенций счастливого, продуктивного сотрудника.


Программа трех модулей построена таким образом, что участники получали актуальную информацию, прикладные управленческие инструменты, а также проделывали глубокую внутреннюю работу со своими ограничивающими убеждениями.

Формирование развивающих убеждений и нового образа руководителя позволило участникам осознать свой личный вклад в развитие компании и свою личную ответственность, а также соединению своих личных ценностей с ценностями компании.


Результаты обучения:

На первом этапе было проведено 12 тренингов и в них приняли участие 215 человек.

Результатом первого модуля стало выявление тех ограничивающих убеждений, которые сотрудники, как правило, не осознают, но которые сильно влияют на продуктивность.

В игровой форме участники тренинга смогли выгрузить все факторы, которые, по их мнению, мешают их эффективности. Это позволило увидеть ситуацию целиком и новые возможности для развития лидерских компетенций.

Также в ходе первого модуля руководители потренировали новые управленческие инструменты, позволяющие повышать эффективность организационных коммуникаций.


Второй модуль проходил в марте — апреле 2017 г.

Было проведено 9 тренингов и в них приняли участие 199 человек.

В результате обучения участники:

1) в ходе деловой игры осознали свои нерезультативные стратегии взаимодействия и увидели ценность стратегии «выигрыш/выигрыш» для развития партнерства в коллективе;

2) распределили ограничивающие факторы по зонам ответственности и наметили шаги для их решения,

3) получили опыт конструктивной обратной связи и на её основе осознали личную зону роста в развитии и совершенствовании своих компетенций,

4) создали вдохновляющие послания самим себя, в качестве ориентира для дальнейшего развития.


Третий модуль программы проходил в мае — июне 2017 г. И если на первые два модуля сотрудники приходили по приказу, то обязательным условием участия в третьем модуле была добровольность. Было проведено 6 тренингов, в которых приняло участие 134 человека.

На третьем модуле участник создали сильное командное видение развития компании на основе наполнения корпоративных ценностей личными смыслами. Также руководители получили опыт совместной проектной деятельности с использованием эффективных управленческих инструментов.



Итогом программы «Развитие лидерства»
стали важные приёмы управления, которые нашли эффективное применение
в компании ПАО «Саратовский НПЗ»:

1. Распределение проблем по зонам ответственности — где руководители компании смогли увидеть те критерии успешности, на которые они могут влиять самостоятельно или в только в команде, и распределить текущие задачи по степени личной управляемости процессом.

Так в начале обучения на 1 модуле 80% ответственности за решение основных задач компании участники возлагали на генерального директора и его заместителей.


Во время 2 модуля программы эти же задачи перераспределились, и 90% ответственности оказалось в зоне контроля самих участников тренинга. Были четко сформулированы задачи и области работы, выставлена приоритетность задач.


2. Конструктивная обратная связь — на тренинге руководители освоили новый формат обратной связи, как взаимодействия сотрудников на разных уровнях управления, в процессе которого лидеры учатся управлять эффективностью отношений и усиливать положительные моменты в них.

В ходе обучения на основе полученной обратной связи участники создали послания самим себе. В них они сформировали образ для личного развития и правила взаимодействия друг с другом.


3. Работа с ограничивающими убеждениями. — В ходе обучения руководители увидели, как убеждения могут влиять на управленческие решения и сдерживать эффективность производства. Поэтому важным выводом стало, что работа со своими ограничивающими убеждениями — это важный управленческий приём.

На тренингах каждый руководитель проработал свою модель поведения в компании и те убеждения, которыми он руководствуется для принятия решений. Были получены техники, позволяющие свести ограничивающие убеждения к минимуму, повысив личную эффективность.


4. Совет старших операторов, как совещательный орган при генеральном директоре для быстрого реагирования и решения оперативных задач.

Старшие операторы сами проявили инициативу в создании совета лидеров старших операторов.


5. Наполнение корпоративных ценностей личными смыслами и создание общего привлекательного видения развития компании.

В процессе обучения участники смогли увидеть, как ценности компании соотносятся с их личными ценностями, это позволило усилить их внутреннюю мотивацию. Соединили ценность «Лидерство» с тем, что по–настоящему важно каждому лично.

В ходе командной работы было сформировано привлекательное видение перспективного развития компании. И цель, о которой в организации уже много говорилось, стала наполняться смыслами.

Руководители на себе прочувствовали, как сильно мотивирует общее видение цели, когда каждый может прочувствовать, что даёт её достижение и каким вкладом он может быть.


Отзывы сотрудников:

«Мне понравилось упражнение про решение коллективных задач. В нашем большом механизме много шестеренок, и если одна сломалась, механизм все равно должен будет работать, но только до определенного момента. Я увидел, что такое командная работа и как много она может дать.»


«Сегодня и на первом тренинге ключевой мыслью, которая пришла ко мне — было не думать только о себе. За каждым из нас стоят люди, и это большая ответственность. Надо всегда думать об этом.»

«Спасибо за это возможность узнать друг друга, пообщаться.»


«Я хотел поблагодарить Светлану за такой замечательный познавательный тренинг. Участвовал во многих, но этот — один из лучших, как мне кажется. Потому, что чаще негатив у людей возникает от каких–то бесцельных действий, а тут все приятно, полноценно и с положительным опытом.»

«Тренинг показал, как важно обсуждать важные задачи и услышать ответ от всех участников процесса. Так намного эффективнее можно достичь поставленной цели, а главное — соединить усилия всех участников команды.»


«Мне понравилось, что в упражнении мы моделировали стратегию работы четырех отделов в формате организации. Я увидел, когда нужно идти на компромисс, а когда просто грамотно подходить к принятию решения. Мне понравилось, что в отличие от первого тренинга, где звучало постоянно «это не я, это не мы» и все были обособлены, сейчас мы можем решать проблемы совместно с руководителями, которые тоже тут.»


«В течение двух модулей я понял, что не нужно перекладывать ответственность на кого–то — надо постоянно задавать вопросы себе: А что я могу сделать? А что я уже сделал для этого? и Как сделать что–то по–другому, если какие–то вещи не получаются?»


«Распределили много проблем — есть над чем подумать. Особо открытие для меня — глубинное слушание. Важно на работе не просто слышать автобиографически, а понимать, что стоит за словами человека, отключать свое мнение и просто слушать.»

«Спасибо за распечатки проблем — очень интересно и ценно было почитать, что волнует моих коллег и команду в целом.»


«Возникло четкое понимание, что я на своем рабочем месте могу сделать для развития лидерства в компании.»


Отзыв о программе «Развитие лидерства» заместителя генерального директора по персоналу и социальным программам ПАО «Саратовский НПЗ» Балась Натальи Валентиновны.


 

Направления

Мы в социальных сетях

 

 

Наши клиенты