Запрос от директора санатория Маргариты Николаевны был такой: как сделать так, чтобы руководители сами описали свои зоны ответственности и приняли совместно разработанную организационную структуру.

Нам легко было справиться с этой задачей.

В нашем центре мы разработали технологию распределения зон ответственности среди руководителей компании. И давно работаем по ней с организациями разной размерности.

Как правило, хватает всего двух встреч с командой, чтобы появилась ясность:

• что мешало работать эффективно, проблемы накапливались, вызывали напряжение, а не решались,
• где были пересечения поручений несколькими руководителями одному сотруднику. А это и вызвало напряжение, недовольство среди персонала.

Согласитесь, когда у тебя два, а то и три «начальника», чувствуешь себя не очень... Усиливается раздражение и неудовлетворенность работой. Так рождается безразличие к рабочим процессам. А в итоге в компании проигрывают все.

С чего мы начали?

Создали честный разговор с директором, прояснили все слабые зоны, и пришли к пониманию, а что по-настоящему хочется в компании изменить.

Таких встреч с Маргаритой Николаевной было три.

И затем состоялся предварительный разговор с теми руководителями, кто находится в непосредственном подчинении у директора.

Поначалу нас восприняли очень холодно. Это и понятно. Все, что не знакомо, вызывает угрозу и опасность.

В результате удалось создать такой разговор, что руководители поняли, что мы можем им помочь в их работе и договорились о тренинге с ними и с сотрудниками.

Начнем с того, что до нас обучения в компании не было в принципе.

Многие работали в санатории специалистами, а затем стали руководителями. Специального управленческого опыта у них не было.

С приходом нового директора начались изменения на всех уровнях и стало понятно, что без обучения и получения новых знаний не обойтись.

Какие процессы мы запустили на наших встречах:

• прояснили роль руководителя в компании;
• разобрали какие системы управления существуют и какая ближе именно им;
• выгрузили все зоны напряжения в компании, что мешает развиваться, что тормозит;
• разобрали как мыслят разные типы руководителей, что такое проактивное и реактивное мышление;
• выбрали потренировать проактивное мышление и это позволило эффективно распределить зоны ответственности;

Было радостно смотреть как руководители стали договариваться, распределять сотрудников в разных подразделениях.

Нарисовав свою новую организационную схему, руководители расписались и довольные пожали друг другу руки.

И это только начало их интересного управленческого пути!

Сделан первый этап, впереди новые встречи